供应商审核的关键点

制造业的合理分工使得成本大大的降低，同时也因各个厂家生产条件的不同带来了其他的问题，生产的零部件品质也就有高有低，如何管理好这些不同层次的厂家就成为最终产品好坏的关键！

每次供应商送货时，要求附带该批部品出货检查报告书和原材料证明件，并做到按生产批次先后顺序送货送入我司首先安排检验人员对其抽样检验，抽样标准则按事先制定好的《要确认部品检验指导书》进行检验，对于来料检验发生不良，达到规定比例，此批部品将拒收，并联络供应商进行处理。尽一切可能降低不良流入公司的概率。

与此同时检验员做好相关数据统计《来料检验记录》。对每日产线发生的部品不良数据进行原始数据的统计，填写《供应商不良统计表》。

另外根据之前经验，对于供应商合作的态度进行等级划分4个等级：

非常配合，比较配合，基本配合，不配合。

对于不配合的企业我们将重点纳入管控范围：

扩大抽检范围和抽检力度，用来增加后续谈判的筹码。

根据《来料检验记录》、《供应商不良统计表》、供应商对应速度、对应态度及不良再发概率进行评估，综合给出相应分数，即为供应商月度品质综合得分，将所有供应商最终成绩分成ABCDE五个等级，对于连续3个月处于C级的我们将进行现场检查并约谈对方最高品质分负责人，对于连续3各个月处于D级的我们将约谈对方企业最高负责人并进行现场检查；对突然下滑两个等级的，针对具体原因约谈对方品质担当，并作出书面原因报告；对于处于E级的供应商直接进入黑名单。

对供应商现场检查包括如下几个方面：

在处理产线部品异常时，首先要确认是该不良是否为部品不良，是批量性的还是偶发性的，批量性的，则立即要求供应商将确认OK的部品送入我司；若只是系统的偶发性，则与供应商做出书面联络及安排补不良。

产品发生因供应商造成的不良时，除了不可避免的问题及单发的问题，都必须对我司的不良品进行紧急处理，做出紧急对策，且之后连续三批送货要求做出全检承诺。

原因分析后，一般原因的，三天内一周内确定出长期对策，原因复杂的可放宽到十天内，效果跟踪六个月；对供应商对策实施的效果进行评价，半年内再发即为对策无效，必须重新对策。

若因此造成停线或返工产生的费用，将由供应商承担。

1. 我们公司产品有哪些？客户质量要求的特点是什么？

2. 主要有哪些供应商？各供应哪类部品？

3. 经常发生及以前重大品质问题有哪些？对策效果如何？

4. 目前亟待解决的问题有哪些？

5. 过往品质判定标准有哪些？（包括书面材料及打荷样品）

6. 现有的判定标准是否数据化、统一化？

7. 供应商通过的体系证书是否在有效期内？品质组织结构图是否完善？

8. 产线一些具体生产流程和现场情况如何。

   
   

有要求才有进步，有进步才有品质完善；总之要不断要求供应商，激发他们使之能自我完善和提高。

然而，在一些企业，现实情况却是：

优秀的供应商通常不够忠诚，而忠诚的供应商又通常不够优秀，于是不断开发供应商、不断更换供应商便成为了这些企业无奈的选择。

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